有這樣一個(gè)物流企業(yè)，快遞員要求加工資，但工資標準如何量化制定是個(gè)問(wèn)題。于是，物流負責人決定自己親自去送貨，看看一天送多少貨是個(gè)合理的工資區分標準。第一天，負責人只送了14個(gè)包裹，當天晚上他總結一天的經(jīng)驗，研究送件區域哪個(gè)時(shí)間哪個(gè)地方堵車(chē)，上班族哪個(gè)時(shí)間到公司，對訂單流向進(jìn)行仔細分析，優(yōu)化送貨路徑，結果第二天送了65個(gè)包裹?；貋?lái)后，負責人問(wèn)快遞人員，誰(shuí)能在一天之內送65個(gè)包裹，結果只有不到三分之一的人舉手，于是一天內送65個(gè)包裹成為了一條工資線(xiàn)。

這個(gè)物流企業(yè)就是蘇寧物流集團，這位負責人則是蘇寧云商集團COO、蘇寧物流集團總裁侯恩龍。類(lèi)似這般的一線(xiàn)體驗已經(jīng)成為他的工作標簽。

對內：流動(dòng)大軍的管理藝術(shù)

作為互聯(lián)網(wǎng)零售的代表企業(yè)，蘇寧在物流上的25年沉淀，逐漸釋放出厚積薄發(fā)的能量。在侯恩龍看來(lái)，不論互聯(lián)網(wǎng)零售怎么發(fā)展，輸贏(yíng)都在物流的“最后一公里”，而這“最后一公里”的關(guān)鍵就在于快遞流動(dòng)大軍為消費者帶來(lái)的送貨體驗。在這方面，首先，蘇寧給國內每個(gè)快遞員和司機都配備了移動(dòng)定位終端，可以實(shí)時(shí)了解某個(gè)人某個(gè)時(shí)間在什么位置，將到達哪個(gè)地方。其次，通過(guò)地址解析技術(shù)，將道路經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題、精準的送貨地址以及消費者的訂單和地址綁定信息及時(shí)推送給快遞員，這樣就實(shí)現了對流動(dòng)大軍進(jìn)行地理位置和路徑優(yōu)化上的有效管理，第一時(shí)間將貨物送到消費者手中。再次，蘇寧要求所有快遞員必須要送商品入戶(hù)，貴重的商品比如3C類(lèi)家電類(lèi)產(chǎn)品要當著(zhù)消費者面開(kāi)箱驗機，整個(gè)過(guò)程要戴白手套，還要將消費者家里的垃圾順便帶走，這些有溫度的行為帶來(lái)很多消費者二三次的復購。

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